บทความเรื่อง  ผสานทีมเป็นหนึ่งเดียวด้วยวัฒนธรรมท้องถิ่น ตอนที่ 1 ได้กล่าวถึงแนวคิดการใช้เป็นหลักปฏิบัติที่เรียกว่า Agile practices  มีที่มาจากประเทศสหรัฐอเมริกา แต่หากทีมงานต้องไปปฏิบัติงานนอกประเทศสหรัฐอเมริกา พวกเขาอาจจะเผชิญกับปัญหาด้านวัฒนธรรมท้องถิ่นซึ่งแต่ละประเทศมีความแตกต่างกันในรายละเอียดซึ่งศาสตราจารย์ราเมศ ผู้เขียนบทความเรื่องนี้ได้กล่าวถึง “บทวัฒนธรรม” (cultural script) อันเป็นสิ่งที่คนทั่วไปอาจจะมีคำพูดที่ไม่เหมือนใครและแสดงถึงพฤติกรรมบางอย่าง แต่เมื่อมีการนำมาใช้ประโยชน์ร่วมกันแล้ว จะส่งเสริมการทำงานเป็นทีมให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ศาสตราจารย์ราเมศ ได้กล่าวถึงบทวัฒนธรรมใน 3 ประเทศ ได้แก่ จีน เกาหลีใต้ และอินเดีย ซึ่งจะได้กล่าวถึงรายละเอียดในบทความฉบับนี้ดังต่อไปนี้

ในอินเดีย ประโยชน์อย่างหนึ่งของจูกาดคือช่วยให้ลูกจ้างทำงานได้ดีในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรอยู่อย่างจำกัดและในช่วงเวลาที่กระชั้นชิด คุณลักษณะทั้งสองอย่างนี้สามารถผสมผสานเข้ากันได้ดีกับธรรมชาติของทีมที่มีความรวดเร็วและความยืดหยุ่น ลูกจ้างสามารถหาวิธีการที่ทำได้มากขึ้นในเวลาที่น้อยลงซึ่งช่วยให้ลดของเสียและพัฒนาได้เร็ว แต่อีกด้านหนึ่ง แนวทางการแก้ไขปัญหาที่ไม่ใช่รูปแบบดั้งเดิมเช่นนี้ก็อาจทำให้เกิดความไม่คงที่ของกระบวนการในองค์กรซึ่งมีการดำเนินงานอย่างเป็นทางการ

ในอินเดีย ยังมีบทวัฒนธรรมแบบ “ตัวคุณเอง” (yourself) ซึ่งนำไปสู่การสร้างทีมที่ประกอบด้วยคนที่มีภูมิหลังและประสบการณ์คล้ายๆ กัน ทำให้ทีมมีความแข็งแกร่งและสามารถติดตามโครงการด้วยวัตถุประสงค์ร่วมกัน อย่างไรก็ตาม พวกเขาอาจขาดความหลากหลาย และสมาชิกมีแนวโน้มที่จะจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายของทีมมากกว่าเป้าหมายของโครงการ

ศาสตราจารย์ราเมศพบว่าทีมแบบ agile ในอินเดียอาจขาดความหลากหลายของทักษะที่มีความสำคัญต่อกระบวนการแบบ agile เพราะสมาชิกในทีมมักจะถูกดึงมาจากกลุ่มคนที่มีภูมิหลังคล้ายๆ กัน เช่น ด้านการศึกษาและการฝึกอบรม เป็นต้น และเพราะความผูกพันทางสังคมโดยทั่วไปมีบทบาทสำคัญกว่ากลุ่มของทักษะในด้านการตัดสินใจว่าควรจะจ้างใครและควรจะโปรโมทใคร ยิ่งไปกว่านั้น ความสัมพันธ์ทางสังคมอันแข็งแกร่งซึ่งเป็นแบบแผนของคนที่รวมเอาความคิดแบบ “เพื่อตัวเอง” ก็นำไปสู่การมีสมาชิกทีมที่ครอบคลุมเอาจุดอ่อนของคนอื่นๆ เข้าไว้ด้วยกัน  แต่เพื่อที่จะลดผลกระทบนี้ ผู้จัดการจะต้องจ้างคนที่มีความสามารถและมีกลุ่มทักษะที่หลายหลายซึ่งจำเป็นสำหรับโครงการเฉพาะทาง

การสื่อสารที่ต่อเนื่องและเป็นแบบเปิดเป็นสิ่งที่มีความสำคัญสำหรับวิธีปฏิบัติแบบ Agile แต่การสื่อสารระหว่างบุคคล บ่อยครั้ง ได้รับผลกระทบจากบทวัฒนธรรมที่เป็นอุปสรรคต่อการสนทนาแบบเปิดและปฏิสัมพันธ์ที่มีความจำเป็นในทีมที่ agile ซึ่งเขาแนะนำให้เอาชนะอุปสรรคด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมที่คนสามารถเข้าไปมีส่วนร่วมในการสื่อสารแบบเปิดโดยไม่มีการทำให้บาดหมางกันตามบรรทัดฐานของวัฒนธรรมที่อาจจะทำให้ท้อใจและเป็นอุปสรรคต่อการทำงาน

การสื่อสารแบบเปิดเป็นความท้าทายสำหรับทีมที่ Agile ในประเทศต่างๆ ทั่วโลกที่ ศาสตราจารย์ราเมศ ทำการศึกษา  ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน เมี่ยนจื่อซึ่งเน้นความสำคัญของการรักษาที่ยืนทางสังคม ทำให้ลูกจ้างเต็มใจที่จะแบ่งปันข้อมูลที่พวกเขาเชื่อว่าอาจทำลายชื่อเสียงของตัวเองหรือชื่อเสียงของผู้อื่น และในประเทศเกาหลีใต้และประเทศอินเดีย ชองและอะปานีล็อก ต่างเน้นความสำคัญของความสัมพันธ์ทางสังคมที่มีการสร้างขึ้นมาซึ่งสามารถมีทั้งผลกระทบในเชิงบวกและเชิงลบใน Agile project ในทางกลับกัน ความเข้มแข็งของกลุ่มที่มีความเหนียวแน่นเป็นผลมาจากความสัมพันธ์เช่นนั้นซึ่งเป็นประโยชน์มากๆ แต่ก็อาจนำไปสู่พฤติกรรมที่แต่ละคนต่างต้องการจะทำให้ทีมพอใจมากกว่าให้ความสำคัญกับเป้าหมายของโครงการ

ลูกจ้างที่ใช้เมี่ยนจื่อ ชอง และอะปานีล็อก (my people) อาจมีการวิพากษ์วิจารณ์ในเชิงส่วนบุคคลมากจนเกินไปหรือพูดถึงจุดอ่อนของเพื่อนสมาชิกในทีม  บทวัฒนธรรมทั้งสามแบบนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการสื่อสารแบบเปิดซึ่งเป็นวิธีการแบบ Agile ที่ใช้อยู่เพื่อที่จะรักษาให้กระบวนการพัฒนามีความโปร่งใสและมีความมั่นใจว่าข้อมูลโครงการยังคงมีอยู่สำหรับสมาชิกทุกคนในทีม

ผู้จัดการในประเทศจีนและเกาหลีใต้มีการจัดการกับความไม่กล้าแสดงออกอย่างเปิดเผยของลูกจ้างด้วยการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีการสนทนาแบบเปิดที่ยอมรับได้ ในประเทศเกาหลีใต้ มีองค์กรซึ่งจัดการประชุมอย่างไม่เป็นทางการหลังชั่วโมงการทำงานตามปกติในบาร์หรือสถานที่อื่นนอกเหนือจากที่ทำงาน ทำให้สมาชิกในทีมมีโอกาส
พูดคุยเกี่ยวกับงานยากๆ ในบรรยากาศสบายๆ (เช่นเดียวกับประเทศญี่ปุ่น)

ในการประชุมนอกสถานที่ สมาชิกโครงการมีการพูดสรุปอย่างไม่เป็นทางการให้กับผู้จัดการและลูกค้าเกี่ยวกับความยากลำบากของการนำวิธีปฏิบัติแบบ Agile ไปใช้ ในประเทศจีน แนวทางของผู้จัดการคือการอธิบายให้ลูกจ้างรู้จักวิธีของเมี่ยนจื่อซึ่งช่วยในกระบวนการทำงานแบบ Agile พวกเขาเน้นว่าเมี่ยนจือเป็นเครื่องมือการบริหารความขัดแย้งที่สามารถช่วยให้ลูกจ้างหลีกเลี่ยงการตอบสนองต่อคนอื่นในทางที่จะทำให้เกิดความขุ่นเคือง และยังให้ข้อสังเกตว่าการใช้เมี่ยนจื่อสามารถช่วยให้เพื่อนร่วมงานและลูกค้ารักษาหน้าตาเอาไว้ได้ด้วยการรับเอาทัศนคติที่ดีไปเมื่อมีการสื่อสารกับอีกฝ่ายหนึ่ง

ในจีนและอินเดีย ทางสายกลางและลำดับชั้นทางสังคม ได้สั่งสมให้ผู้คนมีความรู้สึกนับถือคนที่มีอำนาจหน้าที่ การสื่อสารระหว่างบุคคลบ่อยครั้งจึงเป็นทางการมากๆ และไม่ค่อยมีโอกาสในการแสดงความคิดเห็นเท่าใดนัก ด้วยเหตุนี้ จึงขาดการแลกเปลี่ยนแนวคิดต่างๆ และเป็นการยากที่ลูกจ้างที่มีชนชั้นทางสังคมที่ต่ำกว่าจะพัฒนาความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงความต้องการของลูกค้า

นอกจากนี้ ยังพบว่าลูกจ้างทั้งสองประเทศนี้จะไม่พูดอะไรเมื่อไม่เห็นด้วยกับผู้ที่อาวุโสกว่าเพราะเชื่อว่าตนเองไม่ได้อยู่ในฐานะที่จะตัดสินใจเรื่องใดๆ ส่วนในประเทศจีน  ลูกจ้างเพียงบางคนเท่านั้นที่จะพูดกับลูกค้า และในประเทศอินเดีย การสื่อสารส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นระหว่างคนที่อยู่ในระดับเดียวกับในองค์กรเท่านั้น

ในทีมแบบ Agile การขาดการสื่อสารแบบเปิดกับลูกค้าอาจนำไปสู่สมมติฐานที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า ดังนั้น สุดท้ายแล้ว เมื่อไม่เป็นตามที่ลูกค้าคาดหวัง ก็ต้องทำงานซ้ำๆ ในการแก้ไขปัญหานี้ บริษัทได้สร้าง
“วิกิ” (ลักษณะของเว็บไซต์แบบมีส่วนร่วมที่อนุญาตให้ผู้ใช้เพิ่มและแก้ไขเนื้อหาได้) เพื่อใช้ในการตัดสินใจร่วมกัน สมาชิกในทีมสามารถแบ่งปันความคิดเห็นได้โดยไม่ต้องรู้สึกว่าการให้ความเห็นเป็นการไม่เคารพผู้มีอำนาจหน้าที่ และการใช้วิกิเป็นการใช้ช่องทางที่ทำให้มีการให้ความสำคัญกับการแบ่งปันอย่างเสรี

กล่าวโดยสรุป Agile practices สามารถทำได้โดยคำนึงถึงความอ่อนไหวทางวัฒนธรรม บริษัทที่สามารถนำวิธีปฏิบัตินี้ไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับโครงการและลักษณะขององค์กรจะประสบความสำเร็จได้ และการปรับใช้นั้นต้องคำนึงบทวัฒนธรรมที่แตกต่างกันออกไปซึ่งขึ้นอยู่กับบริบทของท้องถิ่นและบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม  และวัฒนธรรมท้องถิ่นที่ไม่เหมือนกันนี่เองที่จะช่วยผสานทีมให้ทำงานเป็นหนึ่งเดียวได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ที่มา: 1. https://sloanreview.mit.edu/article/consider-culture-when-implementing-agile-practices/?use_credit=c493debc37f8b56ac5b83532d59d1efe
2. https://brandinside.asia/agile-and-scrum-for-new-business/

Related posts

• การบริหารจัดการ เพื่อความเป็นเลิศด้วยพลังสมองด้านขวา ตอนที่ 2
• การสร้างองค์กรให้เป็น SFO ตอนที่ 14 การกระจายยุทธศาสตร์ไปสู่ระดับบุคคล
• พลิกโฉมการตลาดในทศวรรษหน้าตอนที่ 2
• 5 ขั้นตอนสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน
• แนวทาง 6 ประการสู่ความยั่งยืนขององค์กร

Tags: Management Strategy, Strategic Management