จากบทความเรื่อง ผู้เชี่ยวชาญแนะวิธีตัดสินใจในภาวะวิกฤต Covid-19 ตอนที่ 1 ได้กล่าวถึงความสำคัญของการตัดสินใจ โดยเฉพาะในภาวะวิกฤต ซึ่งบางครั้ง คนเราอาจตัดสินใจผิดพลาดด้วยเหตุผลต่างๆ นานา และท่ามกลางสถานการณ์โรคระบาดไวรัสโคโรนาที่ยังคงเกิดขึ้นอยู่อย่างต่อเนื่อง ทำให้ผู้นำประเทศและองค์กรต่างๆ ต้องรีบตัดสินใจดำเนินการเพื่อยับยั้งโรคระบาดอย่างมีประสิทธิผล  ซึ่งโธมัส เอ็ช ดาเวนพอร์ท (ศาสตราจารย์พิศิษฐ์) อาจารย์และที่ปรึกษาอาวุโสของดีลอยท์ได้เขียนบทความเรื่อง “วิธีการตัดสินใจที่ดีกว่าในเรื่องไวรัสโคโรนา” และแนะนำว่าเราสามารถหลบหลีกหลุมพรางของการตัดสินใจที่มีอคติในด้านๆ ได้แก่  อคติที่เกี่ยวข้องกับสถานะทางสังคม  อคติที่เกี่ยวข้องกับการเมือง และอคติที่ได้รับการสนับสนุนและยืนยันข้อมูล  สำหรับบทความในครั้งนี้จะนำเสนออคติอีก 4 ด้านที่ทำให้เราตัดสินใจผิดพลาดได้ ดังต่อไปนี้

4. อคติจากการแก้ปัญหาที่มีอยู่ ไวรัสโคโรนาเป็นประเด็นที่มีหลายแง่มุมและซับซ้อน หลายคนเริ่มต้นจากสิ่งที่มีอยู่ซึ่งหมายถึงการเข้าถึงหรือการเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย เช่น บางคนเริ่มจากประเด็นที่คนดังทั่วโลกมีการติดเชื้อไวรัสในสัปดาห์แรกในประเทศตะวันตก เช่น นักแสดงทอม แฮ้งส์ และภรรยา ริตา วิลัน  นักบาส เควิน ดูแรนท์ นักร้องโอเปร่า พลาซิโด โดมิงโก ภรรยาของประธานาธิบดีแคนาดา (จัสติน ทรูโด) โซฟี  มกุฎราชกุมารแห่งราชวงศ์อังกฤษ  เจ้าฟ้าชายชาร์ลส์ และนายกรัฐมนตรีอังกฤษ บอริส จอห์นสัน เป็นต้น ดังนั้น สิ่งที่มีประโยชน์มากกว่าคือการให้ความสำคัญกับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นมากกว่าการให้ความสำคัญกับข้อมูลที่เข้าถึงได้ง่าย

5. อคติที่เกิดจากการตีกรอบของผลกระทบ หนึ่งในอิทธิพลที่ทรงพลังมากที่สุดในการตัดสินใจคือวิธีที่ประเด็นของการตัดสินใจได้ถูกตีกรอบเอาไว้แล้ว ปัจจุบัน ประเด็นสำคัญในการจัดการกับไวรัสในอเมริกาถูกตีกรอบมากขึ้นว่าต้องให้ความสำคัญกับประเด็นทางเศรษฐกิจหรือจะปิดล้อมเมืองเพื่อป้องกันโรคมากกว่ากัน ซึ่งในตอนแรก ผู้นำสหรัฐให้ความสำคัญกับเรื่องของประเด็นทางเศรษฐกิจมากกว่า ส่วนนักวิทยาศาสตร์ให้ความสำคัญกับการปิดล้อมเมืองมากกว่า ดังนั้น เมื่อต้องตัดสินใจบนพื้นฐานเดียวกันโดยมีการตีกรอบในหลายด้าน จึงควรพิจารณาผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งด้านบวกและด้านลบด้วย

6. อคติที่เกิดจากการทำตามๆ กันมาหรือทำตามสมัยนิยม หรือการคิดไปในทางเดียว ยิ่งในภาวะที่เกิดโรคระบาดเช่นนี้ เราจะสังเกตเห็นว่ามีแนวคิดมากมายที่เข้ามามีบทบาทในการสนทนาในชีวิตประจำวัน ซึ่งโดยธรรมชาติแล้ว จะเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเต็มไปด้วยความไม่แม่นยำ แล้วจางหายไปอย่างรวดเร็วเช่นกัน  เช่น ในช่วงแรกๆ ของการเกิดโรคระบาดในสหรัฐอเมริกา มีการพูดถึงยาคลอโรควินซึ่งใช้ต้านโรคมาลาเรียว่าสามารถรักษาผู้ป่วยไวรัสโคโรนาได้ เป็นต้น (ปัจจุบัน กรมควบคุมโรคยืนยันว่ายังไม่อนุมัติให้ใช้และยังต้องทดสอบเพิ่มเติม)

7. อคติที่เกิดจากฝ่ายตรงกันข้าม โดยทั่วไป เมื่อมีคนไม่เห็นด้วยกับความคิดของเราในช่วงเวลาที่เรามีความตึงเครียดสูง เราก็มักจะทำตัวเป็นศัตรูหรือคิดในทางตรงกับข้ามกับเขา ตัวอย่างเช่น คนที่ปิดเมืองในช่วงแรกของการเกิดโรคระบาดไวรัส ต้องการให้ชุมชนป้องกันการติดเชื้อจากคนภายนอก แต่ก็ถูกกล่าวหาการละเมิดสิทธิมนุษยชน ดังนั้น ในเรื่องของการตั้งสมมุติฐานในทางตรงกันข้าม จำเป็นต้องหยิบยกเอาประเด็นของอีกฝ่ายหนึ่งมาพิจารณา หากไม่รู้รายละเอียดของสถานการณ์หรือแรงจูงใจของคนอื่น ก็ควรตั้งใจทดสอบสมมุติฐานนั้นด้วย

8. อคติที่เกิดจากละเลยความน่าจะเป็น กระทรวงสาธารณสุขและศาสตร์ด้านโรคระบาดเป็นงานที่เกี่ยวข้องกับความน่าจะเป็น ซึ่งไม่มีการรักษาหรือการแทรกแซงใดๆ ในการทำให้ความน่าจะเป็นสามารถทำได้ 100% เราเพียงแต่สามารถยกระดับความน่าจะเป็นขึ้นมาภายใต้ข้อจำกัด ถึงกระนั้นก็ตาม คนจำนวนมากก็ไม่สบายใจที่จะคิดถึงศาสตร์ของความน่าจะเป็นและมักจะชอบตัดสินใจเบ็ดเสร็จเด็ดขาดไปเลย ยิ่งกรณีโรคระบาดไวรัสโคโรนา การตัดสินใจยิ่งยากมากขึ้นเมื่อขาดข้อมูลที่ดีว่าไวรัสแพร่กระจายได้อย่างไร อัตราการรักษาพยาบาลและการตายในผู้ป่วยติดเชื้อ และกลยุทธ์การรักษาที่มีประสิทธิผลมากที่สุดเป็นอย่างไร  แต่เมื่อหาข้อมูลเหล่านี้ได้แล้ว ผู้กำหนดนโยบายก็จำเป็นต้องใช้ประโยชน์ให้เกิดประสิทธิผลมากที่สุด  อย่างไรห็ตาม เมื่อเราไม่สามารถรู้แน่ชัดว่าเชื้อโรคอยู่ที่ไหนบ้าง มีเพียงพฤติกรรมที่มีเหตุผลในด้านการกักกันตัวเองเท่านั้นที่เป็นความพยายามในการลดความเป็นไปได้ของการติดเชื้อพร้อมกับมาตรฐานวิธีปฏิบัติที่เป็นแบบแผนเดียวกัน

9. อคติของภาวะปกติ  หมายถึงความเชื่อว่าสิ่งนั้นจะยังคงมีต่อไปในขณะที่ในอดีตไม่มีแล้วซึ่งนำไปสู่ความไม่เต็มใจหรือความไม่สามารถในการวางแผนสำหรับสถานการณ์ที่ไม่อาจทำนายล่วงหน้าได้ แม้ว่าจะมีโรคระบาดเกิดขึ้นทั่วโลกในอดีต เช่น เมื่อปี 1918 เกิดไข้หวัดสเปน และเกิดโรคระบาดมากขึ้น เช่น ไข้หวัดซาร์ส  ไวรัสเมอร์ส เป็นต้น ผู้นำทางการเมืองและธุรกิจก็ดูเหมือนจะละเลยความเป็นไปได้ของเหตุการณ์โรคระบาดที่เกี่ยวข้องกับไวรัสโคโรนาอื่นๆ  จึงไม่มีการเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่จะช่วยอำนวยความสะดวกทางการแพทย์ อุปกรณ์ทางการแพทย์ก็ไม่ได้มีการจัดเก็บสต๊อกไว้อย่างเพียงพอ รวมทั้งขาดแผนรองรับสถานการณ์ฉุกเฉินด้วย

อคติที่กล่าวมาข้างต้นเป็นสิ่งที่ต้องคำนึงถึงเมื่อคิดถึงอนาคตที่ก้าวไปไกลเกินกว่าวิกฤตที่กำลังเกิดขึ้น และเมื่อมันสิ้นสุดลง เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจในรายละเอียดว่าอคตินั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร  และมีความเกี่ยวข้องกับใครบ้างที่ทำให้เราคิดเช่นนั้น

คาห์นีมาน นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมศาสตร์ได้ชี้ให้เห็นว่าการรู้เกี่ยวกับอคติที่มีผลต่อการตัดสินใจ  โดยทั่วไปไม่จำเป็นว่าต้องเป็นเราเท่านั้นที่จะระบุว่าสิ่งใดเป็นอคติ แต่เราสามารถถามคนอื่น เราอาจถามที่ปรึกษาที่น่าเชื่อถือสักคนหรือสองคนให้ชี้ประเด็นให้เราเห็นก็ได้  และถ้าองค์กรมีกระบวนการคิดและวิเคราะห์อย่างเป็นระบบก่อนสร้างทางลือกแล้ว ผู้ที่ทำหน้าที่ตัดสินใจแต่ละคนก็จะตระหนักถึงสิ่งที่ทำให้เกิดอคติและตัดสินใจด้วยทางเลือกที่ดีกว่าเดิมได้

แน่นอนว่าหากเราปล่อยให้คอมพิวเตอร์หรือเครื่องจักรตัดสินใจบนพื้นฐานของสถิติหรือการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับสถานการณ์โรคระบาดไวรัสโคโรนาที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เราอาจจะไม่มีข้อมูลในอดีตมากพอหรือกฎของความน่าเชื่อถือในการกระจายการตัดสินใจอย่างอัตโนมัติ  เราจึงต้องพึ่งพามนุษย์ที่มีความพยามยามอันชาญฉลาดที่จะหลีกเลี่ยงหรือก้าวหลบหลุมพรางของการตัดสินใจที่แสนจะธรรมดาไปได้

ที่มา: 1. https://nesslabs.com/decision-making
2. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-make-better-decisions-about-coronavirus/

Related posts

• PUMA กับโครงการด้านสิ่งแวดล้อมขนาดใหญ่
• เทคโนโลยีโกดักช่วยประหยัดน้ำได้ปีละ 260 ล้านลิตร
• อินเดียรุก…ก้าวสู่เมืองอัจฉริยะ
• 10 งานที่คุณอาจทำได้ในปี 2573 ตอนที่ 1
• เตรียมตอบโจทย์ทักษะแรงงานในอนาคตได้อย่างไร

Tags: Management Strategy, Social, Strategic Management